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中山企业管理改善:精益生产方式的逻辑思维

发布于 2014年05月30日

[摘要]中山企业管理改善:精益生产方式的逻辑思维 在我们带着发现的问题穿过工厂回去同主管们座谈时,我们发现大规模生产方式的两种最后的标志:大量作为缓冲储备的成品白车身已在待运到油漆间然后从油漆间到总装线,以及大量零件库存,许多还在铁路车厢里,这些零件是从通用汽车公司底特律地区的部件制造厂运来的。

中山企业:精益生产方式的逻辑思维

在我们带着发现的问题穿过工厂回去同主管们座谈时,我们发现大规模生产方式的两种最后的标志:大量作为缓冲储备的成品白车身已在待运到油漆间然后从油漆间到总装线,以及大量零件库存,许多还在铁路车厢里,这些零件是从通用汽车公司底特律地区的部件制造厂运来的。

    最后,谈一谈劳动力问题。中山企业最合适的形容词就是“无精打采"。自从1979年美国工业危机开始,弗雷明汉厂的工人已被辞退达6次之多。他们对这个工厂能够在位于美国中西部的精益生产工厂的竞争中还能坚持多久似乎不抱希望。

经典的精益生产方式:丰田公司的高冈厂

    我们的下一站是丰田市高冈的丰田总装厂。像弗雷明汉厂(1948年建)一样,这个厂处于中年期(1966年投产)1986年这个厂拥有大量的焊接和喷漆机器人,但还达不到当时通用汽车公司正在建设生产GM10型车那样的高技术装备,在通用公司的新厂里已采用电脑制导小车取代总装线。

    对每位理解精益生产方式逻辑的人来说,高冈厂和弗雷明汉厂之间的差别是明显的。一开始就可看到,通道上几乎看不到人。中山企业在通用汽车公司见到的非直接生产工人大军不见了,可见到的每一位工人都在真正地对车子进行着增值工作。由于高冈厂的通道非常狭窄,这一现象就更加明显。