中山酒店预订如何实现酒店科学管理

如何实现酒店科学管理。
         现在酒店业已经全面对外开放, 对酒店而言, 置身于国际市场竞争的大环境中, 如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争, 与国外跨国酒店公司相抗衡是关系到酒店存亡兴衰的大问题。全面预算管理作为发达国家多年形成的先进管理方法, 是酒店进行战略实施和管理控制的主要手段, 对酒店发展起着举足轻重的作用。制定全面预算并实施严格的全面预算管理, 不但是管理方法的改变, 更是管理思想、原则和经营理念的转变。当前, 大多数酒店都认识到了全面预算管理的重要性, 但是仍普遍存在很多认识与实务的盲区。许多酒店的全面预算管理还是不完善的,离“ 全面” 和“ 管理” 还有不小的差距。科学管理方法的推广还需要解决思想观念和认识问题, 才能使全面预算管理这一先进的管理方法在酒店经营管理中发挥作用。
全面预算管理理论
    全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分, 是酒店实施战略目标管理的重要手段。它以充分研究市场需求和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到诸如成本、费用、投资、资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是酒店内部管理控制的一种主要方法, 是实现酒店资源优化配置、提高经济效益的先进而科学的管理方法。
    什么是预算（Budget）, 在酒店中,预算主要是使酒店的资源获得最佳生产和获利的一种方法。对酒店来讲, 预算是指用货币形式表现出来的财务计划,用货币的形式来反映酒店预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及其他财务状况和经营成果等方面的详细计划, 以此作为酒店预定期间内的目标, 并用以调整各部门的活动。因此,预算管理是酒店日常经营运作的重要工具, 是酒店管理系统的重要组成部分,与其他管理系统相互作用, 共同支持酒店的业务流程。
    什么是全面预算（Comprehensive Budget）, 全面预算反映的是酒店未来某一特定期间一般不超过一年或一个经营周期内的全部生产、经营活动的财务计划, 它以实现酒店的目标利润为目的, 以收入销售预测为起点, 进而对生产、成本、投资、融资以及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表, 反映酒店在未来期间的整体财务状况和经营成果。因此, 实施全面预算管理, 是把酒店的经济运行看成一个整体, 以酒店的目标利润为主线, 使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于, 明确并量化酒店的经营目标、规范管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、制定考核依据, 为酒店达到经营目标提供依据和保证。通过比较能够清晰地看到, 全面预算管理不同于单纯的预算管理, 它是将酒店的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的酒店内部管理活动或者过程的总称, 体现了‘’权力共享前提下的分权” 的哲学思想, 通过“ 分散权责, 集中监督” 促进酒店资源有效配置、实现酒店目标、提高生产效率。这一点, 是预算管理难以达到的。正因为如此, 全面预算管理是一个能把酒店的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。
    全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。
具有如下的特点：
（1）董事会作为战略筹划者, 根据市场环境与经营战略提出酒店的战略目标；
（2）采用上下结合式预算编制模式, 强化预算审批权；
（3）重点审核酒店各部门的业务预算, 对获准通过的业务预算进行全方位监控；
（4）制定资本项目预算, 实施酒店经营战略目标；
（5）加强对各部门预算执行情况的评估与考核；
（6）注重信息的及时反馈和分析,严格控制预算调整。
明确预算目标
    制定预算目标的关键在于必须依托企业战略, 包括集团公司和本酒店的战略目标。先确定企业战略, 再依此制定酒店的预算目标。预算目标是战略目标的分解和细化是保证战略目标得以实现的有效手段和工具。
    在酒店编制预算时, 预算目标的定位会有两种倾向一是定位过高, 结果是预算指标远远高于实际, 使经营管理者很失望, 甚至怀疑预算的实用性；二是定位过低, 结果是预算指标很容易达到, 年底实际超出预算很多, 使得预算失去了激励动力, 大大降低了预算的功能。合当的预算定位应该是将预算目标当作企业战略目标在酒店本期预算的具体体现。以企业战略目标为导向, 引导年度预算目标和指标的确定。因此, 酒店推行全面预算管理的第一步就是组织各经营部门开展广泛深入的行业经营环境和市场调查。运用五力模型和下分析方法进行分析研究, 在此基础上明确酒店的定位、经营战略和预算目标。
制定经营预算指标
    酒店的经营预算指标可以分为两大类一类是财务指标, 如营业收入、费用、经营毛利、利润、应收账款回收率等另一类是非财务指标, 如客房出租率、平均房价、酒店的市场份额等。具体确定预算指标时应该遵循以下原则：
1． 市场原则
预算指标不能凭空提出, 它必须以市场预测为基础, 否则预算指标就没有指导意义。这里指的市场, 既包括客源市场, 又包括劳动力和产品市场。酒店的销售价格和收入受到客源市场的制约,酒店消耗的人力资源成本、食品原料、物料用品、能源费用受到劳动力和产品市场的制约。
2． 充分挖潜原则
酒店经营的目的是实现股东利益最大化, 体现为尽可能高的资本报酬率, 最低要求是资本报酬率不低于同行业平均水平。因此, 制定预算指标必须参考同行业的财务和非财务指标, 充分挖掘酒店赢利能力的潜力, 尽可能提高资本报酬率。
3． 措施配套原则
预算指标必须有具体的落实措施相配套, 否则再好看的指标都是空的, 不能完成的可能性很大, 会给酒店经营带来很大的风险。
    制定预算指标需要有参照数据, 这些参照数据就是所谓的“标杆” 。预算编制中存在两类标杆, 即内部标杆和外部标杆。
    内部标杆是指以酒店过去的实际经营数据为标准, 它偏重于客观实际。内部标杆的优点是与酒店经营条件贴近,而且容易取得, 缺点是容易隐含酒店自身存在的一些不合理现象。
    外部标杆是指由市场整体状况决定的标准, 即同行业各项经营指标, 如行业平均数、行业排列前位的平均数先进平均数等。它具有相对的先进险, 能增强酒店的行业竞争优势, 但取得比较困难。在一般情况下, 外部标杆的优越性多于内部标杆。
资本投资决策和预算
    酒店决定投资客房、餐厅等项目的更新改造或购置固定资产时, 就是在做资本投资决策。这些决策涉及大金额的资金支付, 对酒店以后若干年度的经营和财务状况将产生重大影响, 制定资本投资决策的过程就是资本预算。
    资本投资决策可以按其对酒店经营状况的影响程度和时间长短, 分为经营性资本投资决策和战略性资本投资决策。
    经营性资本投资决策是指那些仅仅影响酒店经营局部, 影响期间较短, 而且对酒店来说资本支出金额相对较小的资本投资决策。例如吸尘器、电脑、冰箱、厨房设备等零星固定资产购置。
    战略性资本投资决策是指对酒店经营全局具有长期重大影晌, 金额巨大的投资决策。例如酒店客房、餐厅、大堂、外墙更新改造、系统设备购置、整体改造等。
    资本投资将影响一家酒店的收入、费用、现金流量及财务状况。其主要因数有资本投资的大额现金支付, 资本投资项目借款的利息支出, 资本投资项目竣工后固定资六长期负债的增加, 投入使用后折旧和摊销费用的增加, 销售收入的增长变动等。
    影响资本投资决策的最大风险因素是其投资决策的预期收益是不确定的, 而预期费用支出是确定的, 尤其是战略性资本投资决策的预期业绩的不确定性风险更大。对酒店而言, 投资客房、餐厅、大堂、外墙等的更新改造对酒店营业收入在改造过程中将产生负
    影响是确定的, 在改造完成后对营业收入的正影响能有多大是不确定的, 但是折旧、摊销、利息支出的增加又是确定的。因此, 酒店的资本投资决策, 尤其是战略投资决策过程必须要经过严格、规范的决策程序, 才能将投资决策风险降到最小, 为酒店创造长期
    效益。否则, 将会给酒店经营业绩带来长期、重大的负面影响。
    另计算资本投资回收期,两种方法各有利弊。
     预算编制：财务经营责任的博弈由于全面预算管理明确并量化了酒店的经营目标、规范了管理和控制、落实各部门的责任、明确各级责权、制订了考核依据, 就必然会牵涉酒店各部门的利益。在预算编制程序方法的选择上应当考虑各方面的因素, 运用恰当的方
法编制预算。通过沟通协调减少矛盾,增加共识。
    预算编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式。它们分别适用不同的经营环境和管理风格, 各具优缺点。自上而下式在这种程序下, 预算由公司总部按照战略管理需要, 结合市场环境提出,子公司只是预算的执行主体, 一切权利归公司总部。自上而下的编制程序主要适用于单一产品由总公司下面的各个子公司生产、经营的制造业。其好处在于能绝对保证总公司的生产、经营安排,完全满足总公司战略发展需求。不足的是将权力高度集中在总公司, 不能发挥各子公司生产和经营的主动性和创造性, 这种预算编制方式和酒店产供销一体化经营的特点不相符合。自下而上式在这种程序中, 预算完全由子公司负责编制上报, 作为对总公司经营目标的一种承诺。总公司对子公司上报的预算进行审核批准, 只是对子公司承诺的可靠性进行核实。这种预算编制方式适用于资本型的控股集团, 由集团公司提出责任目标, 由子公司承担预算责任。这种方式的优点在于能提高子公司的主动性。子公司处于市场前沿, 了解最新情况, 预算能贴近实际, 同时能够提高子公司独立作战的能力。缺点在于如果总公司对子公司的市场和经营管理状况不深入了解, 对预算的审核就会不到位。
 上下结合式
    这种方式结合以上两种方式的优点, 在预算编制过程中, 经历自上而下和自下而上的往复。既能够确保总公司战略经营目标的落实, 又能充分发挥子公司主观能动性, 提高预算编制的效率。根据酒店市场竞争激烈, 经营情况变化大, 酒店经营产、供、销一体化的实际, 酒店应当采用自上而下的预算编制方法。预算目标由酒店董事会提出,预算编制由酒店各部门自下而上编制上报, 各部门通过编制预算明确“ 应该完成什么, 应该完成多少, 如何完成” 的问题。经过几次上下, 每次预算的上下, 既是一次沟通协调, 使酒店的预算目标越来越客观、明确。又是一次酒店董事会和酒店、酒店和各部门之间的沟通和经营责任的博弈。没有充分的沟通、协调不行, 但上下重复过多又是一种低效。
所以, 预算编制的关键不是什么时间把预算编制出来, 最重要的是促进各级人员更周到地规划自己的工作, 有利于业绩考核、改善沟通和协调。通过预算编制, 使相关人员了解、认可、接受预算,使之变成预算执行人员的自觉要求, 这样预算才能真正发挥作用。
提高销售预算的准确性
    销售预算是全面预算管理的起点,由于酒店市场变化大, 销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。销算预算不准, 将导致全面预算中相关数据不准, 使整个预算失真, 难以成为日常活动的标准和目标。销售预算编制不准实际上反映了酒店销售管理不足, 对市场缺乏科学、系统的分析、判断能力。由此可见全面预算管理是酒店各部门共同参与的一项系统工程, 决不是财务部一个部门的工作。在销售预算编制过程中起关键作用的是酒店市场营销部和各营业部门, 财务部在销售预算编制过程中只能起到辅助支持作用。
业绩考评和奖惩
    业绩考评的目的和方法业绩考评是酒店内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。在全面预算管理整个循环过程中, 业绩考评处于承上启下的环节, 发挥着重要作用。一方面, 在预算执行过程中, 通过预算考评信息的反馈和相应的调控, 可以随时发现和纠正实际和预算的偏差, 做到过程控制。另一方面, 预算编制、执行、考评作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始地循环以实现对整个酒店经营活动的全面控制。而业绩考评既是本次循环的结束, 又是下一次循环的开始。业绩考评的目的可以归纳如下
①激励通过业绩考评使有关人员看到差距, 明确今后的目标, 调动积极性、主动性和创造性。
②沟通业绩考评可以使上级更全面正确地了解下属的工作能力和业务水平, 清楚反映员工对酒店的贡献, 改变凭印象和人事档案使用、培养员工的习惯, 使人力资源管理科学化。
③控制业绩考评可以使被考评的人员加深理解本人和本部门工作的方向,有利于推动酒店总体战略目标的实现。
    业绩考评方法的选择对考评效果会产生很大影响。以下的方法在业绩考评中经常出现, 但都是不可取的①仅仅把业绩考评作为奖金发放的工具, 只为发奖而考评, 没有业绩
    差异调查和分析, 没有改进措施的落实, 就不能发挥业绩考评对改进工作的作用。②没有经营管理标准, 出现某种需要时才临时制定标准用于考核。结果肯定是标准一次性有效, 有“ 考”无“评” ,不能起到激励作用。③领导意志代替业绩考评, 没有明确标准, 没有考评程序, 结果是影晌员工关系, 使业绩考评不能发挥作用。正确的考评方法应该是运用平衡记分卡的原理, 将经营预算指标和岗位职责、任务结合进行综合考评, 对中层以上管理人员尤其要着重综合考评。建立科学合理的奖惩制度奖惩制度是全面预算管理激励机制和约束机制的具体体现, 是业绩考评的有机组成部分。通过建立科学合理的奖惩制度, 一方面能使业绩考评落到实处, 真正体现责权利的结合, 另一方面能够有效地引导员工的行为, 有利于实现员工目标和酒店目标一致。
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