发布于 2017年02月10日
分享茅台的文化“改流归土”
1980年代的管理明星是“铁厂长”。大部分的企业改革者选择的管理改革路径都是强化管理权威的铁腕治理，当时厂长的受权已经僭越了所有者权利，也僭越了职工权利，这种铁腕治理的经济本质依然是牺牲员工福利，工厂的命运完全寄托在管理者的个人能力和道德水平上，是管理单边主义最严重的时代。
1980年代的企业改革，看似轰轰烈烈，其实并没有多少成功的管理革新和创新。所谓成功的企业改革家基本上都是市场销售家，他们的成功建立在一时或者一个市场的销售神话基础上，有时甚至就是一次成功的广告策划上。相当多的企业管理者依然把惩戒管制和机会主义作为自己的主要管理资源，依靠奖金制度恢复的力量，创造了一批明星企业。
与此同时，全国性的企业管理整顿和管理再造运动，使得被隔绝了几十年的外面世界的管理理论和管理工具一股脑被引进来。
和大多数地方选择“洋”模式再造企业管理的路径相反，贵州省对茅台酒厂的整顿采取了“改流归土”策略。
茅台酒厂的员工几乎全部来自仁怀、习水两县，彼此沾亲带故，在厂内互相之间的角色关系除了同事还有亲邻关系，三代同厂、父子僚属的情况十分普遍。在很长时间内，彼此的称呼以辈分为主，职务为辅。亲缘关系与职务关系一起构成了管理关系：有时候它是管理的纽带，有时候又成为管理的障碍。
面对这种组织，以效率为目标，以赏罚为主要手段的一般管理，其效力会大大降低。但另一方面，当管理的伦理合法性获得认可的情况下，它不光取得了管理威权，也同时取得了伦理威权。与之相匹，员工的企业忠诚同时获得了忠诚亲缘社区的意义。
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