发布于 2015年08月19日
如何制定部门目标呢?
一、确定目标的SMART原则：
1．具 体（Specific）：切中要害，适度细化，因情而变。
2．可衡量（Measurable）：数量化、行为化，数据或信息具有可得性。目标达到与否有可衡量的标准与尺度。
3．可达到（Attainable）：富有挑战，通过努力可以达到。
4．现实性/相关性（Realistic）：可证明的，可观察的，与工作是否有关。
5．时 间（time-bound）：有完成期限，关注效率。
二、部门目标的来源（ “四由”说 ）：
1．由公司战略目标和年度经营目标分解。
2．由部门职责职能产生。
3．由企业内外顾客的需求决定。
4．由部门存在的问题和不足形成。
下面分别简述如下：
1．由公司战略目标和年度经营目标分解。
任何一个企业，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战略目标有时并没有一个明确的文字描述和对外宣言，但它总会通过各种各样的方式植根于企业成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。比如东经的战略目标是什么？“从包装制造向包装服务的转型”，“为用户提供整体包装解决方案（CPS）”，“集中接单，分散加工”，“公司内部市场化”，“建立供应链管理平台”，“进行股份制改造”等等，这些耳熟能详、不断跳动的字眼就是我们东经的战略目标。“战略”是有点玄乎，你可以这样理解：战略目标就是长期目标，公司想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开始就着手行动，正所谓天天走不怕千程万里，日日学何畏千卷万册!就象你们家里，想在5年内买一套商品房，虽然没有写在纸上，挂在嘴上，但你们无时无刻不在为此而奋斗。“5年内买一套商品房”就是你的战略目标，就这么简单。
经营目标就是年度内公司要做的事、要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标，它无时无刻不在为战略目标服务。如果你想买的一套商品房需要50万元，而且你计划第1年挣10万，第2年挣12万，第3年挣13万，第4年挣15万，则10万、12万、13万、15万就是你的年度经营目标，而且按照你的计划，你将提前1年实现你的战略目标。
一般来说，战略目标和经营目标总是以最抽象、最简练、最浓缩、最概括的词语或指标表达，如实现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行各种各样的分解，分解的目的是为了发现和探索客观事物的本来面目及规律（就象庖丁解牛），寻找解决问题的方法和途径，明确每一个行动实施的步骤，落实责任，便于奖惩。就象你提出的第1年要挣10万元其实也是模糊的，接下来的工作就是你要为每月挣多少钱作一个安排，这就是年度计划的时间（月度）分解。还有为了完成这个目标，家庭成员应该如何合作分工，你老婆该做什么，你儿子该做什么，你的其他家庭成员该做什么，这就是公司目标分解到部门了。如果你老婆没有按预先的安排将事情做好，你就要对他进行批评，并抽时间与她好好谈谈，这就是绩效考核和双向沟通。同时采取补救措施，争取下月提高或改进，这就是计划调整。但有些人因怕老婆而不敢批评，这就是绩效考核之所以困难的原因之一。
一般情况下，公司战略目标和年度经营目标由公司董事会或决策层提出，由总裁办、企管部、财务部会同各部门分解。此项工作在8月25日前完成。
2．由部门职责职能产生。
作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？它应该为公司做点什么？它到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务、承担着什么责任？如何最大程度地发挥它的作用、体现它的价值？对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。如果你实在不能回答以上问题，这个部门就离“关、停、并、转”不远了。比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人？文章就多了，首先你得对公司的文化、战略、经营和人才结构等有一个深入了解，知道东经需要什么样的人或什么样的人适合东经；其次你得学会”相马”、慧眼识才，知道他是一个什么样的人，两下一对照，就“八八不离九”了。在选人问题上，你充当着一个“媒人”的角色，只有充分了解他（公司）和她（人才）的真实要求和想法，才有可能缔结一个美满的姻缘，当然“媒人”的技巧还是要，这就要靠你的修炼了。紧接着，你能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然可以，比如：人员招聘到位率（婚姻介绍成功率），人才和岗位的适合程度（夫妻结合的美满度），员工流失率（离婚率）等，为了完成这些目标，你还不得不制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准、面试内容和程序、人才价值测评表等。如果按这样分解下去，部门的目标、措施、步骤、方法就会一一展现出来。以上只是为了说明问题，在表述过程中，错误的地方就不重要了。
一般情况下，部门职责职能由公司人力资源部根据公司组织结构、战略计划及年度经营计划界定提出，由人力资源部会同各部门分解下达。
3．由企业内外顾客的需求决定。
每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客。人活着也是如此，人到中年，上有老、下有小，他们要吃饭、要治病、要穿衣，要住房、要读书，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、合作伙伴、银行、税务等打交道，所以他的顾客遍天下。顾客是容易识别的，但顾客的需求识别就困难一些，比如，明年财务部需要为采购部做点什么？这一方面取决于公司对他们二部的要求，另一方面，需要财务部与采购部进行沟通、了解，进而挖掘需求。如果公司要求采购部明年必须将库存降至1000万元以内，那么采购对财务的需求就来了，比如财务部必须为此制定或至少协助制定物资管理制度、物资盘点制度、各项物资库存定额、最佳采购批量和采购次数、物资计价方法、物资账目管理与报表填制、采购预算等等，必要时，财务还要为采购提供一些历史资料或分析报告以帮助他们做出决策。如果这些需求在财务部年度计划中看不到，势必影响采购部下一年的工作质量和管理绩效，同时也说明财务部的服务是不到位的，职责履行是不够的。
4．由部门存在的问题和不足形成。
唯物辩证法告诉我们，世界上任何事物、任何时候都有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾不断得到解决，新的矛盾又开始产生了，就这样周而复始、循环往复，由此推动事物向前发展。矛盾就是问题，所以我们的工作过程就是不断解决问题的过程。如果问题不能得到解决，日积月累，事物就朝相反的方向变化。你长年在外打工，儿子数学成绩开始下降，这是不是问题？怎么办？明年帮他请一个家教，这是不是因问题而产生的目标？当然是。如果你视问题而不顾，听之任之，就可能因此而废掉了他。今年，公司的经营业绩不如往年，管理水平停滞不前，也是问题长期得不到解决所致，如市场开拓问题、材料供应问题、产品质量问题、订单结构问题、产品交期问题、人员招聘问题、人员流失问题、库存积压问题、绩效考核问题、标准化执行问题、薪酬体系问题、信用管理问题、信息化建设问题、统计数据问题、设备故障问题、文化建设问题，甚至更小的诸如合同评审问题、员工食堂问题、宿舍问题等等，不一而足。发现问题靠态度，解决问题靠能力。所以蒋总在大会、小会上反复强调：你们一定要好好总结，把本部门存在的问题提出来，这些问题一定要在明年的工作计划中作出安排并得到解决。因此，各部门在2007年工作计划的目标中不应该缺少这一部分。
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