事实上，有许多管理者并不了解什么是狼性文化，这就导致最后狼性文化演变成了下面这个视频中的样子：
01、
在中国，是谁第一个提出狼性？
小汇翻了一些资料，发现是一位叫叶茂中的企业家，在90年代初就开始提狼性文化，并且公开宣传，比华为还早，是国内第一个公开倡导企业要具备狼性文化的人。当时他们的口号是：“宁做旷野里奔啸的狼，不做马戏团里漂亮的老虎”。
叶茂中提狼性文化跟别的企业有很大不同，他说相对于以前的“老黄牛”来说，狼的感觉很不一样，反派、神秘、个性、更有力量感，因此更加容易获得客户认可，是个非常理想的品牌形象载体。所以一开始提出的狼性文化并非是企业文化的要求，而是为了做好营销而已。
02、
为什么狼性文化能得到广泛传播
因为讲狼性，比讲德鲁克容易多了。大家听着都过瘾，描述起来形象、简单、易理解，易共鸣。
而且狼性文化还有最大特点是：模糊，不准确。每个人心中的狼性都是不一样的。这等于送给老板们一个万能筐，老板们可以把自己想灌输给员工的东西装进去。这样企业狼性文化“最终解释权归老板个人所有”了。
这就导致了，有的企业狼性文化实践非常到位，员工自发性和积极性非常高，而有的企业说的热闹，听的兴奋，执行下来却没啥卵用，倒因此搞得乌烟瘴气，公司政治复杂。
原因就在于大家使用狼性文化的出发点和目的不一样，手段自然也就不一样。所以每一家企业的效果自然效果就相差很多。
03、
狼性文化的最佳实践
华为毫无疑问是成功的最杰出代表。
华为所强调的狼性文化是：危机意识、团队合作和进取精神。
而华为确实做到了，他们的员工能够做到共分担共进退一个很重要的原因是：其精髓在于其内核而不在外在，是狼或者其他动物，都只是个解释工具而已。托物言志关键在于“志”，拥有最终解释权的是老板的“志”，而不在物。
任正非在很早之前就坦言，如果当年一不小心看了一期赵忠祥解说的《动物世界》，觉得狮子特别有危机意识、合作和进取精神，说不定华为就是“狮子文化”了，其实说的就是这个道理。
另外华为的狼性文化成功的最重要因素在于：
虽然强调狼性使得员工的工作时间巨长，工作压力巨大，但他们真的肯与员工分享胜利果实。
（前阵子被广泛讨论的华为工资单）
04、
狼性文化的糟糕实践
有不少公司想学华为狼性，其实只是希望自己的员工和华为的员工一样卖命，而并不是像华为一样给员工分肉。
那些走歪的企业，把狼性文化当做：“自动自发工作”、“不惜一切代价和手段完成指标”、“坚决执行老板命令”、“绝对服从”的象征。
跟成功运用狼文化企业最大的不同是：成功企业的狼文化首先是老板要求自己的，任正非虹桥机场排队打车早就热炒过了，雅客陈老板时至今日仍然对产品及品牌创新亲力亲为，而失败的狼文化企业是老板要求员工的，自己却做不到。
他们在他们的严重，狼性文化往往是：要求员工对外凶残、抢夺利润、对己忠诚、死心塌地、拼命工作、不计回报，这些才是披着狼文化外衣下的真相。
在这里，“狼性”成了老板敲打员工，希望员工拼命的工具，这是一种奴役式、麻痹式的洗脑文化，落后愚昧又自以为是。
05、
倡导不良狼性文化的后遗症
在洗脑和高压下，采用价值交换的有才能者会选择用脚投票：那就是走人。
而留下的往往是退路较差的无能者，他们用表忠心、给团队打鸡血、清除不听话者、做努力的样子等方式来显示自己的“狼性”十足，从而稳固自己在公司的位置。
楚王好细腰，宫中多饿死，无能者会批量生产出一个叫“狼性”的产品贩卖给老板。而企业会在一次次服下毒品后，在群high中走向死亡。
小汇还发现有一大特点：越是落后地区，老板越喜欢提倡“狼文化”。
倡导狼文化者都会设计一个逻辑陷阱，即给“狼”设计让人觉得不堪的对立面（树敌法则人人会啊），让那些达不到老板要求的人觉得耻辱，比如“羊性”、“狗性”、“兔性”，唯独会落下最应该让人重视的一面，那就是“人性”。
管理学对人性设定有两大前提，一是人不会主动为一个组织自动自发工作，二是人可以为自己进行主动工作。真正的管理科学，是建立组织跟个人之间的紧密关系，从而促进组织的高效。而一些“狼文化”倡导者，试图通过洗脑和高压来改变人性，得到的自然是一堆怪胎和转基因。
另外国外的管理研究还证明了：针对创新性工作，高强度高压不一定能够提供绩效，更多时候是适得其反。也就是说，您费尽心思的洗脑工程不仅难以实现，而且即使实现了，对您的企业可能也只有害处而没有好处
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