[摘要]西安赶集网公司分享：遥想十几年前，刘强东还在中关村柜台卖光盘的时候，你可曾想过今天的京东能有如此地位？况且京东能从一个卖3c的商城到如今扩张到全品类，而且做到美国上市，怎么来说刘强东都是成功的。西安赶集网电话：***
分享：戏言戏语：遥想十几年前，刘强东还在中关村柜台卖光盘的时候，你可曾想过今天的京东能有如此地位？况且京东能从一个卖3c的商城到如今扩张到全品类，而且做到美国上市，怎么来说刘强东都是成功的（更不用说现在已有身孕的奶茶妹妹了），今天小戏就带大家来见识下京东的一个意外成功的品类－图书品类
当年的炮灰品类，如今安在？
五年前，原本一心做3C的刘强东忽然马鞭一挥，直接跑到当当的主打领域——图书音像——去正面厮杀。
李国庆蔑视老刘这一策略达五年之久，逢人必说，图书领域，他做不过我。
但当时，业内都认为，图书是标品，看书的人又都是高收入群体，当当做了十年了，证明这个品类非常适合做电商，所以，图书这个品类变成了电商平台争夺战的炮灰品类，话题红极一时。西安赶集网电话：***
五年之后，谈当当的少了，谈图书电商的也少了。
然而，令人惊叹的是，京东不仅生存了下来，而且仅仅四年后就超越了亚马逊中国，成为市场第二。截至目前，京东自营可销售实体图书音像已超过数百万个品种，已拥有版权电子书籍近30万册，累计服务3000万读者。2014年用户下载京东阅读的电子书数量超过2000万册。
虽说还没有成为第一，但依托微信的优势，京东在去年年底又把图书营销推进到了3.0阶段。
为什么是3.0呢？
频道产品化：一个图书频道能扎多深？
时间回到2015年10月29日下午，京东图书五周年庆典仪式在京举行，活动现场，京东图书负责人发布了“悦读3.0”战略。与实体店的1.0时代、电商模式初期的2.0时代不同，悦读3.0时代通过社会力量和科技发展，以智能定制化的购书体验确保每位读者都能获得心仪的图书，陪伴每位读者的成长历程。
愿景很美好，但怎么做到呢？要知道，图书是文化消费品，无法像3C产品一样通过配置比出高下。而另一方面，图书品类纷繁复杂，消费者需求更加个性化、多样化，如果让消费者自己去选择图书，找到适合自己的图书会很难。如果把选品荐书局限在京东页面内，受到资源限制，又会有照顾不到的需求。进也不是，退也不是，怎么办？
京东推出了微信荐书联盟。京东微信荐书联盟由自媒体人、意见领袖以及行业专家等组成，京东负责搭建足够大的运营平台，联盟成员只需要根据自己的真实感受，表达对一本书的分析评论即可。这样做有什么好处呢？它突破了页面的局限，充分发挥微信强大的社交功能，能够充分利用消费者的碎片时间，通过微信和京东精准的社区定位以实现目标用户、潜在目标用户的全覆盖，让用户享受个性化选书阅读的全新体验。西安赶集网电话：***
这只是针对成人读书，但儿童才是图书的深度用户，为要抓住这一部分用户，他们推出了京东成长计划。用户只需填写宝宝的档案信息，京东成长图书馆就会为妈妈们分别从孕、产、养、育四个阶段，涵盖从0到17岁的儿童和青少年，推荐每个时期适合的图书，以解决孩子们的成长难题，让妈妈们享受悦读陪伴孩子成长的读书新体验。除此之外，母亲还可收到宝宝成长周边的母婴、玩具、童装等商品的推荐，尊享专属优惠。
只玩线上可不够，爱书之人对线下活动的需求也很强烈。所以他们开设京东悦读汇，通过邀请悦读大使参与各类线下推广，尤其是在高校校园里，面向普通读者及学生群体，举办线下沟通会、书友会及名人签售等活动，拉近读者和作者、读者与读者之间的距离，进行无界限的交流，与出版者进行图书营销的深入合作，扩大图书受众和影响力。
可以说，通过微信荐书联盟、成长计划和悦读汇三大升级服务，把一个简单的卖书的频道，做成了一个“悦读”的产品，集销售、推广、活动、定制于一体。
这些举措的效果相当显著。《小王子》纯美珍藏绘本一周内销售量突破6000册；《两小无猜》图书众筹期间，金额突破100万；《DK儿童百科全书》累计销售突破2万册。
他们还尝试了一次整合营销的案例，整合京东官方微博与作者江南微博、广点通、百度搜索关键词、相关网络媒体等多个平台联动，让《九州缥缈录》这套长达百万字的幻想史诗级巨著在京东上线9天内销售近万套，总共销售码洋300多万，把图书营销玩出了新境界。西安赶集网电话：***
如何渗透供应商？
做好用户体验诚然是可贵的，但问题在于，供应商方面不配合怎么办？其实这个担心多余了，京东从进军图书领域开始，就致力于打通产业链上下游，实现与供应商的共赢。
比如，京东独家倡导建立版权集约平台，加快纸质书E化进程。通过平台把作者、出版社、政府监管以及所有销售渠道集合到一起，让作者和出版社进行认证，同意出版社代理，制作之后再授权给其他渠道进行销售，同时在价格上制定一个方案，保障作者和出版社可以获得一个终身的效益和分成。
而在悦读3.0战略提出后，京东图书则又在整合出版产业链上迈出了新的一步。
第一，整个组织架构与出版社做到无缝对接。除采销与出版社发行部的沟通外，重点产品部与品牌营销部分别对接出版社编辑部门与营销部门，能做到直接与编辑沟通未来选题，发掘适合京东用户购买习惯的产品，并与出版社进一步尝试图书装帧、营销的合作，同时联合出版社强化相关作者的宣传推广力度，拉近读者、作者间距离，如组织名家进校园、签售等活动，扩大终端影响力。
第二，加强线上图书销售和线下实体店的O2O布局，通过京东强大的物流体系和研发力量，全力打通网店、地面零售书店、出版社的库存，共同服务网络购书读者的需求，让读者可以顺利购买到自己最想要的图书。实现就近发货，降低图书搬运所造成的浪费，通过协同仓模式提升行业的效率，降低成本。同时探索地面连锁零售书店与京东到家O2O业务的全面结合。
2015年7月份，京东与文轩书店联合试水协同仓模式，将西北的平行库存发货转变为J仓本地发货。对购书需求，非本地满足中有77%转化为本地满足，节约了67%的运输成本，系统调配的时效平均缩短3天时间。
第三，推进自营商品店铺化，提升供应商协同管理能力。京东图书目前已向供应商开放了自营商品店铺的后台管理系统，供应商可在所属店铺自主营销、陈列产品。用户还可直接与出版社在线沟通，提升转化率，尤其是可以通过京东数据系统，向供应商提供更多大数据销售信息，并可直接参与线上广告投放和用户精准营销。
所以，“悦读”3.0战略其实是把图书品类产品化运作，从供应链到用户阅读习惯的改造，全链条参与，多个细节创新。简单的货架电商模式，应该走到尽头了，在整个链条上渗透进自己的触角，让综合平台也能做重度垂直，才能走出一条新路。