盐城ISO质量认证，质量管理失败的十个重要原因
质量(宏儒咨询公司)管理是企业(宏儒咨询公司)管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量(宏儒咨询公司)管理这张答卷却并非每个企业都能精彩答复。依笔者所见，其中重要原因有10个。
之一：缺乏远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼力，它能辨认潜在的机会并提出目标，现实地反响了将来所能获得的利益。远见供给了企业向何处发展、企业如何制定举动打算以及企业实行打算所需要的组织结构和系统的次序。缺乏远见就导致把质量排挤在战略之外，这样企业的目标及优先次序就不明确，质量在企业中的角色就不易被懂得。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方法，创造不断改良质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
曲解顾客意愿、缺乏超前为顾客服务的意识，虽改良了一些工作但没有给顾客增长价值，也会导致质量(宏儒咨询公司)管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%进步到92%，然而令(宏儒咨询公司)管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间答复顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变更的目标，要想质量(宏儒咨询公司)管理成功就必须集中精力懂得顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客供给全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
之三：(宏儒咨询公司)管理者贡献不够
调查表明，大多数质量(宏儒咨询公司)管理运动的失败不是技巧而是(宏儒咨询公司)管理方面的原因。所有的质量(宏儒咨询公司)管理权威都有一个共鸣：质量(宏儒咨询公司)管理最大的一个障碍是质量改良中缺乏上层主管的贡献。(宏儒咨询公司)管理者的贡献意味着通过举动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有运动都集中于不断改良，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不合适质量(宏儒咨询公司)管理，(宏儒咨询公司)管理者必须参与和质量(宏儒咨询公司)管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在消费更多的时间在改良顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层(宏儒咨询公司)管理者，因而说不明确这些努力成功与否。试想，这样的质量(宏儒咨询公司)管理能够成功吗？
之四：没有目标的培训
企业许多钱消费在质量(宏儒咨询公司)管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改良。因为太多的质量(宏儒咨询公司)管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了把持图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种糟蹋，这也是质量(宏儒咨询公司)管理失败的一个因素。
之五：缺乏成本和利益分析
许多企业既不盘算质量成本，也不盘算改良项目标利益，即使盘算质量成本的企业也经常只盘算明显看得见的成本（如担保）和容易盘算的成本（如培训费），而完整疏忽了有关的重要成本，如销售丧失和顾客离去的无形成本。有的企业没有盘算质量改良所带来的潜在的利益。例如，不懂得由于顾客离去而带来的潜在销售丧失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增长利润25%~95%，增长5%顾客保存可以增长利润35%~85%。
之六：组织结构不合适 组织结构、测量和报酬在质量(宏儒咨询公司)管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量(宏儒咨询公司)管理的培训都是没有用的。在一些企业中，(宏儒咨询公司)管理者的角色很不明确，质量(宏儒咨询公司)管理的责任常常被授给中层(宏儒咨询公司)管理者，这导致了质量小组之间的权利争斗，质量小组缺乏质量总体把握，成果是争辩和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量(宏儒咨询公司)管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通情势，发展了全过程的沟通，打消了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改良成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：质量(宏儒咨询公司)管理形成了自己的官僚机构
在质量(宏儒咨询公司)管理运动过程中，通常把质量(宏儒咨询公司)管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规矩，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为消费宏大而没有成果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不懂得真实的情况，反而成为质量改良的障碍。
之八：缺乏度量和毛病的度量
缺乏度量和毛病的度量是导致质量(宏儒咨询公司)管理失败的另一个原因。不适当地度量勉励了短期行动而丧失了长期的绩效，一个部门的改良以丧失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改良了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对照就如同猎手在黑夜里打猎物，其成果只是乱打一气，偶然有成果，更可能是宏大的丧失。公司需要与质量改良有关的绩效度量手段，包含过程度量和成果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改良的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支撑企业质量改良的三大支柱。转变观念和模式转变需要具有重要意义的行动转变，行动在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的重要部分。为使质量(宏儒咨询公司)管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改良成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量(宏儒咨询公司)管理的失败负有很大的责任。它曲解了质量成本，没有搞明确其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；放弃，返工被看成是企业的一般(宏儒咨询公司)管理费
补充：
中国的设计人员对生产现场的熟悉程度，让人汗颜。一个日本的总工程师（博士），其对生产现场的熟悉程度，给人的感到就象是天天都在现场似的。这也是中国文化的悲哀。我们的产品不良，60％与设计有关。质量(宏儒咨询公司)管理的根本目标是“全数保证客户所需要的质量”，质量(宏儒咨询公司)管理必须站在客户的立场上考虑，只有客户满意的质量，才是好的质量。质量标准不能由设计部门制定，仅仅满足设计请求的产品，其质量确定不会得到客户的认可。
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