人力资源六大模块或将消失
前GE总裁杰克-韦尔奇曾说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。而万科的总裁郁亮也说“人力资源的高度决定了万科的高度”。但德至锐泽通过许多咨询经历可以切身的感受到，在许多企业里面，大部分的人力资源部门在企业中都被矮化为二级部门，HR人员作为后台服务人员被业务部门呼来唤去，地位根本体现不出上述大佬所描述的优越性来。人力资源部门对于企业的重要性至少在大部分的中国企业中根本没有体现出来。那么，到底是何种原因导致人力资源部普遍的尴尬现状呢？通过研究发现，过往的人力资源部门在企业内部失重的原因主要是存在四大矛盾：
一、企业粗放式发展和跨越式发展之间的矛盾
中国企业界喊类似“企业的竞争是人才的竞争”的口号也有一二十年了，但真正依靠人才领先或者人力资源领先战略取得成功的企业屈指可数，华为、联想、万科、龙湖等，真没有多少。从过去三十年大部分企业的发展模式来看，由于外部存在大量的发展机会，中国企业普遍走上了资源占有、跑马圈地、横向扩张的粗放式发展模式，其具有典型的工业化经济的发展特征——注重规模经济和范围经济，不注重内部的精益管理，而且许多企业也确实获得了巨大的成功。他们的成功模式得到普遍的学习和效仿，大多数企业都走上了资源获取型的发展道路，注重业务效益，不抓内功，重量不重质的发展道路，人力资源部门在这种模式下被边缘化，沦为劳资部门、人事部门。同时，在这种发展模式下，人力资源部门价值体现得微乎其微，直接经济效益接近于零，反而是大笔成本开支，自然而然，人力资源部门在企业中的地位就显得很微不足道，而这也造就了中国企业后来普遍的“大而不强”的现象。
2013年被称为移动互联网元年，经济的发展也开始从工业经济、服务经济向用户经济时代过渡，传统经济时代的粗放式发展方式逐渐不适应未来的发展，各家企业都在谋求变革、转型但又不得其法，或许一些领先的跨越式发展的互联网企业的做法值得大家思考：小米雷军当初组建小米核心团队时花80%的时间在找优秀的人才，前100名小米员工都由他亲自面试，为小米打造了一套优秀的企业文化和人力资源管理模式；百度李彦宏每天至少花1/3的时间在人才培养和管理上，2013年起强调狼性文化，避免百度小资文化的蔓延。***研究发现，注重人才、吸引人才是目前世界上成长最快企业的共同特征，这些企业包括谷歌、Facebook、腾迅、阿里巴巴等。通过这些跨越式发展企业的做法，我们可以看到，在新经济时代，人力资源部门的地位将被提升到新的高度，人力资源领先战略将大行其道。
二、老板或员工导向和战略导向之间的矛盾
曾有位人力资源专家写道“人力资源部门要产生价值就一定要客户导向”，这点德至锐泽深表认同。但是，谁是人力资源部门的客户呢？普遍流行的观点有二种：一类认为人力资源部门的客户是“老板或者说是董事长、总经理”，人力资源部门就是他们手上的“刀”，通过控制人的生杀大权来体现其管理意图，强化对企业的管理，这种言论听起来比较“厚黑”。还有一类更为普遍的观点认为人力资源部门的客户是“员工”，人力资源部门就是为员工提供服务，满足需求，员工的满意度和成长是衡量人力资源部门价值的依据。上述两种观点德至锐泽都不完全认同，第一种观点，人力资源部门彻底成为企业主的管理工具，其管理结果只会导致企业离心离德、最终崩坍；而第二种观点，员工只是人力资源部门的工作对象，人才则是其工作成果，所以员工也并不是其客户。客户导向错了、职能定位错了，那人力资源部门的价值就无法产生和显性化，那自然的人力资源部门的地位就凸显不出来。它可能会因为一时的老板或员工导向而获得地位的提升，但终不长久，避免不了被弱化的境地。
那么，人力资源部门真正的终极客户是谁呢。其实，从人力资源管理鼻祖大卫·尤里奇在描述人力资源部门四种角色的时候就可以看出端倪。德至锐泽认为，人力资源部门的真正客户是企业的战略，准确的说应该是“愿景战略”，愿景战略就是通常所说的“愿景、使命、价值观”。人力资源部门所有工作内容、目标都是围绕“愿景战略”所描绘的蓝图来展开的，人力资源部门的所有工作都是为了服务和满足“愿景战略”的实现。人力资源部门的工作应该是不以老板和员工的意志为转移，它只服从于“愿景战略”的需要。只要时刻服务并显著地帮助战略目标的实现，人力资源部门的地位怎么可能被弱化呢。
三、职能导向和业务导向之间的矛盾
在一个部门内部，其组织从“职能划分”和“业务对象”两个角度有两种不同的设计思路。以往，谈到人力资源部门的内部组织架构，一般来说都是按照人力资源六大模块——招聘培训、薪酬绩效、员工关系等职能进行划分和设置的，各个企业可能略有差异但总体上类似。这种类型的人力资源部门组织设置有典型的工业经济时代的特点，更多强调的是职能管控而不是价值输出，人力资源职能的块状分割导致对高价值输出部门如销售部门、采购部门不能进行系统的增值服务，更多时候让业务部门感觉约束和被管理，人力资源部门体现不出价值反而制造管理障碍。同时，人力资源部门设置得远离业务一线，不了解业务部门需求，所以也对业务部门提供不了太多支持，久而久之就更创造不了太多价值，沦落为企业的“勤杂工”，这可能在越大的公司体现得越明显。这种情况下，人力资源部门的地位如何能高。
随着21世纪用户经济时代的来临，各大公司都开始注重业务前端部门和客户体验，整个公司的组织设置明显进行业务导向化发展，整体开始前倾，华为“客户需求导向”和海尔“倒三角”式组织结构设计，都是业务导向的体现。人力资源部门要适应新经济时代发展的特征，在内部组织架构设置上也要体现业务导向性——即以“业务对象”思路进行设计，譬如以高层管理者、中层管理者和基层员工三类业务对象及工作事项特点设置三类人力资源组织，以使得人力资源部门的工作更具针对性，贴合业务对象的需求；同时人力资源部门在关乎企业未来发展的战略性事项上所花费的精力大幅增加，而不被琐碎之事消耗大量时间，这样，人力资源部门的工作价值将能得到充分体现。目前，类似HRBP模式等人力资源业务导向型组织设置模式已开始在众多先知先觉的知名企业人力资源管理实践中开展起来。
四、专业性和系统性之间的矛盾
人力资源部门的专业性直接体现了其工作的有效性和解决问题的能力，在国外先进的人力资源管理理念、管理方法和工具陆续被引进国内之前，国内企业大部分的人力资源管理专业性比较低，人力资源部门发挥的作用和价值也不高，相应的人力资源部门的地位确实比较低。但随着先进的工具和方法逐步武装到牙齿后，大部分的人力资源工作者都在研究如何科学的应用这些工具，在人力资源专业深度上下足工作，但成效也不见得高，其他部门仍怨声载道的公司还是占多数，为什么？德至锐泽研究发现，人力资源部门组织设计过分追求细分职能上的专业化导致人力资源各职能上条块式的分割，各职能提供的制度、内容经常是自成体系，没有形成一个有机的整体，造成相互之间的配合不佳，有时候甚至冲突和矛盾，自然其效果大打折扣。
人力资源本身应该以一种完整系统的观点去看，在西方元素论思想的影响下，人力资源工作都习惯于肢解开六个模块来看待，但如果要发挥六大模块的整体协同价值和人力资源部门的最大价值，仍然需要按照系统论的思想来运行，母合人力资源六大职能模块形成合力。在新经济时代，公司的发展将越发注重快速迭代与创新，员工的需求将越发多样性和个性化，更讲究利用多种手段和措施的相互配合来满足各业务对象的不同需求，人力资源部门只有依靠系统思维才能够真正彻底圆满的解决问题、发挥部门价值。所以，只有打破人力资源部门组织职能块状分割，各模块相互配合，同时贴近业务部门提供个性化、定制式、集成式和系统性的解决方案，才能真正的解决企业人力资源管理中的问题，并能够不断完善、自我优化，形成良性循环，到那时，人力资源部门的真正价值才能得到充分发挥。
总体来看，过往人力资源部门在企业中失重的原因有客观原因也有主观能动性的原因，但在新经济时代，企业间的竞争越发依赖于人，客观上会使得人力资源部门在企业中的地位将越发显著。与此同时，如果人力资源部门在部门建设、工作思路、工作方法上能够秉持客户导向和系统思维，定位于企业战略的业务伙伴，积极发挥正向作用，人力资源部门在企业中的失重现象很难再现。德至锐泽相信，秉持人力资源领先战略的企业将在新经济时代抢得先机、高速发展，傲立商业潮头并引领其他企业的发展，而在这样的企业中，人力资源部门永远不会失重，而且必将是最为重要的部门。
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