有些评论家最近断言：说好听的，创新的结果令人失望，往坏处说，创新已经成为过去。然而，通过分析数千名高管的经验以及其他数据，我们得出的结论是：关于创新已经消亡的假设并没有事实依据。创新不仅仍然与价值的创造密切相关，而且它是财务表现出色的关键因素。创新不仅仅是一个“伟大想法”。它是一个从新事物中创造价值的持续过程 — 新想法、新技术、新产品、新流程。由于经济和社会间联系更加密切，商业的方方面面都面临着巨大变革。创新也不例外。成功的创新曾经是少数人的专利，而如今，这一工作变得更加协作、开放和持续。
创新已经消亡了吗？许多媒体报导似乎指出这样的事实。有一种观点是这样的：《经济学人》在2013年1月刊的封面文章中称，创新不再像以前那样是增长的推动力。学者指出，全球生产力增幅下降进一步证明了创新这一“伟大想法”已经成为过去(例如，全球人均GDP 10年CAGR在20世纪50年代达到最高的4%，而到2010年下降到了近0.5% )。
我们根据过去IBM全球CEO调研分析结果以及实际经验而总结的观点是：创新远未消亡。相反，那些利用产品、运营和业务模式创新而在竞争中真正脱颖而出的优秀企业，创新势头强劲。生成、控制和利用创新的能力会成为竞争优势和经济效益的重要来源，那些“最创新”企业的价值增加就是明证。
为了证明这一点，我们分析了《商业周刊》杂志在2010年评出的最具创新企业50强的市场价值。结果表明，这些优秀的企业在标准普尔全球1200强的总体市场价值中占大约20%。此外，在2008-2012年间，十家最具创新能力的企业实现了7%的年市值增长率，而标准普尔全球1200强的整体增长率为-1%。十家最具创新能力的企业的两年收入CAGR比标准普尔全球1200强的总体水平高60%。很明显，“创新型”企业与其他企业不同 — 这些不同的方面推动了更高的增长率和更好的财务业绩。
创新并未消亡的证据：创新企业在市值增长率方面保持领先。
在本报告中，我们注重讨论创新不断转变的角色及其对当前复杂商业环境中的影响。尤其是，我们将指出在财务方面表现卓越的企业如何以不同的方式推动创新：
• 这些企业如何优化创新组合，从而平衡产品、运营和业务模式创新？
• 这些企业如何采用业务模式创新？
• 这些企业如何扩展外部合作范围，以推动能够创造更多价值的创新？
最后，我们将列出制订系统化创新方法所必备的几个步骤，以便企业有效地推动增长、提高效率和实现卓越的财务业绩。
创新的复杂性和影响不断演变
创新的复杂性和影响力在不断演变。从19世纪的工业革命开始，到其后一次又一次技术里程碑，经济活动已经变得更加全球化，新的市场打开了，新的业务出现了，新的业务模式形成了。这些模式不断演变，在当前的“通用定制”时代，随着产品和服务通过超级定制而满足每个客户的需求，客户有能力实时地影响产品属性。
创新的复杂性和影响力持续变化。
日益提高的复杂性导致竞争加剧，为以下方面提供了更强的推动力：
• 产品创新：扩展了竞争领域。当前的产品面临着越来越多的非传统竞争对手；
• 运营创新：为企业和客户提高了效率，并降低了成本。例如，许多企业现在雇用专业人员进行生产；
• 业务模式创新：推动了复杂的产品、服务和体验生态体系的创建。新兴技术从根本上改变了业务和规模经济。
产品创新
产品创新显著提高了客户价值，有助于开辟新的市场，并且重新定义竞争形势。过去，产品创新路线图很明确，产品创新的驱动力是技术领先地位和明确的产品仓库。在这些方面拥有先进能力的企业占据主导地位，例如，施乐和复印机、索尼和电子产品，以及宝洁和消费品。
目前的市场动态正在改变着产品创新的实现方式。产品创新已经变得更加多样化和更加融合，创新者面临着来自各个方向的更大竞争压力。例如，一家电视制造商目前不仅需要与其他电视制造商竞争，而且也必须争夺客户对智能手机、平板电脑和其他设备的注意力。此外，当前拥有更高自主权、更加明智的客户需要更高的定制化。他们期望零售商、制造商和服务提供商能够满足他们独特的个性化偏好。
为了增强产品竞争力，领先的创新者目前需要整合价值主张，并且在多个类别中创造客户需求。例如，领先的小型企业设计商和技术先锋Tesla Motors不断尝式在电动汽车和能源存储方面进行全线创新 — 作为中间组件和制成品。介于智能手机和平板电脑之间的三星Galaxy Note有效地创建了“平板手机”(手机+平板)产品类别，重新定义了个人电子设备领域的竞争。星巴克开发了自己的速溶咖啡品牌Via，这样并没有蚕食店内销售额。相反，公司宣传Via品牌的“额外应用场合”，最终增加了公司的消费者钱包份额。
运营创新
过去，运营创新带来了成本和价格降低的巨大收益 。运营创新和产品创新为企业带来了重要的客户价值和效率，降低了生产成本，最终提高了产品质量，并降低了产品价格。
运营创新曾经为这些创新的“拥有者”创造了竞争优势。然而最近，在制造、供应链和其他领域中不断出现“同类最佳”的专业化企业，它们实现的运营创新现在已经惠及那些从原始创新者获得这些创新成功的企业。例如，芯片设计公司ARM充许智能手机和平板电脑中的大量芯片使用其设计蓝图，ARM获得了规模经济，其设计创新通过许可和专利使用协议而转给客户。台湾电子业巨头富士康制造许多流行“品牌”设备，包括iPad、Kindle、PlayStation和Wii。10 其创新流程将许多专利用在供应链中 — 最终使其客户提高了效率。在线杂货商FreshDirect采用自动化、与当地制造商的直接关系以及按订单生产的理念压缩了供应链，并且使其库存量远远低于离线竞争对手。同时，FreshDirect为当地“精品”制造商提供了市场准入权。凭借新鲜保障和强大的预测分析，FreshDirect实现了快速增长。
业务模式创新
第三个主要的创新类型是业务模式创新，影响着企业如何从根本上看待价值的创造。业务模式随着消费者偏好和新兴技术而演变，并且重新定义了哪些方面有可能实现。业务模式创新有三种类型：
• 收入模式创新：在企业如何实现价值方面的创新，包括定价模式；
• 企业模式创新：在企业运营方式(内部价值链)方面的创新 ，如合作与协作等；
• 行业模式创新：重新定义现有的行业，进入新行业，或者创造全新的行业。
企业参与到业务模式创新中，将新的和将要出现的技术与业务要求结合在一起，以重新定义价值链，并创造全新的行业。例如，GoogleAndroid迅速成为领先的智能手机平台，其成功来自灵活、开源和模块化。Netflix推出了订阅租用模式，然后通过推出流式传输在这一领域进一步投资— 事实， Netflix通过采用新技术和新渠道，以及最近推出自己专有的内容而创造了全新的业务模式。
欧洲著名银行ING的分支机构ING Direct建立了无分行的全球业务，通过网络、手机和电话渠道提供服务，这一高效率的模式使银行能够比许多传统银行提供更高的存款利率。
最近的CEO舆情分析证实，私有领域和政府机构领导者对于新兴技术的重要性的认识比以往更加深刻。将新技术与业务流程相结合而推动所有形式的创新，这一能力与卓越的财务和运营表现密切相关。
将新兴技术与业务要求结合在一起而推动创新的企业的业绩表现通常优于同行。
创新框架
“创新框架”识别关键创新能力，并将这些能力分为三个独特的类别：战略、管理和实现.
“创新日程”包含企业创新的战略维度。它将创新战略与底层的业务战略联系在一起，确保创新为整体组织目标服务。日程也着重指出了创新组合，要求明确地考虑产品、运营和业务模式创新中的优先顺序。创新“管理与治理”针对创新的细节，即支持企业内实际创新流程的方方面面。项目和产品组合管理、分析、知识管理、激励和奖励以及沟通，这些细节有助于有效地管理创新流程，并促成创新投资获得预期的价值回报。
创新组合的定义应与战略一致，并且符合为实现和管理创新流程而建立的管理和治理机制。
“创新实现因素”包含支持创新实践、导致创新成功或失败的组织要素：强大人才库的建立、对组织文化的接受程度、内部与外部协作、工具和框架，以及基础设施，这些都会影响创新实践及其可能的成效。尽管不同的企业可能具备创新框架内相同的组件，但各个企业的组件质量和应用可能截然不同。成功的创新并非来自“一刀切”的理念。在一个企业中能够成功实现的创新可能在另一个企业中失败。行业、地区、历史和环境都是影响因素。创新框架提供了科学依据，但创新框架在具体企业中的应用却是一种艺术。
结束语
在业绩优秀的企业中，创新并没有消亡，而是良好地发展。通过结合产品、运营和业务模式创新，这些企业在充满挑战的复杂环境中兴旺发展。由于当前的客户和市民拥有更大的权限，并且对于如何直接满足他们的需求拥有更高的发言权，未来将属于那些通过理解、洞察和技术而提供更高价值的企业。创新与20世纪50年代的情况已然不同，事物的发展莫不如此。如今，创新比以前需要更高的协作性、开放性和连续性，而且将持续改变和演进。心怀此想，企业领袖需要考虑一个简单的问题：您是否准备好忽略灾难预言，并且在整个企业内开展创新？如果答案是肯定的，您也可以在21世纪10年代以及将来进入新的业绩优秀者名单中。
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