苏州企业管控组织结构创新与管理咨询业发展

苏州企业管控组织结构创新与管理咨询业发展

       组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。近10年来，在西方经济发达国家的管理理论界出现的若干组织结构的创新形式，主要特点是围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到在企业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。然而，这类组织结构创新依赖于企业的外部环境条件。其中，业的发展是企业实施组织创新的一个重要的外部条件。本文着重讨论企业的组织创新与管理咨询业发展之间的关系。

一、企业的组织结构创新

，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。

　　自80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织，等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。在这些新型组织结构形式中，三叶草结构型组织和扁平化组织更具代表性。

三叶草结构型组织是由英国的管理作家查尔斯・汉迪提出的。他用三叶草的三片叶子比喻现代企业所应具备的组织结构形式。这是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。在这种组织结构中，第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能、信息和智慧。第二片叶子是由与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构，他们为企业提供维持日常生产经营活动所需的管理和技术服务。可以说，第二片叶子是基本上由流动性大且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成。第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力，如兼职工、临时工和非全日制劳动力。他们不断更换企业，以便把成本和承担的义务降到最低限度。西方经济发达国家中大型企业在用工制度上的一种趋势，是减少长期雇佣的固定工数量，增加“随叫随到”的临时工数量。汉迪认为，尽管弹性劳动力在企业中的工作处于相对次要的地位，但仍是企业取得成功所必不可少的力量。因此，企业不能把他们完全视为外围人员，而要通过给予他们某种地位和权利，提高他们自发参与企业活动的热情。

　　扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为企业家活动制定标准。

　　类似三叶草结构型组织和扁平化组织这类新型组织结构，创新的着眼点是简化结构，把企业的非核心管理职能逐步分离出去，集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。在决定企业竞争优势的诸多因素中，组织管理效率是最重要的一个因素。组织结构简化后，企业提高了组织协调能力，降低了管理成本，对外部环境的变化更加敏感，从而增强了竞争实力。然而，在这些创新型组织结构中，精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门，还包括企业中不经常发生、处于非核心地位的管理职能。企业从事经营活动所需要的这些管理职能服务，只能通过外购的方式获得。

　　二、管理外购的内容

　　企业外购的做法由来已久，几乎与企业的发展历史一样源远流长。没有哪个企业能够样样精通。企业经营需要的投入要素总有一部分是通过外购获得的。社会大生产过程中各产业之间的投入与产出，通过企业的外购活动链接起来。传统上，企业的外购主要局限于原材料、零部件或机器设备等投入要素上。随着企业组织结构的简化，从外部获得管理资源逐渐成为企业外购的一个重要组成部分。

　　管理资源包括多种类型，如管理职能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企业战略的策划能力、甚至具有特殊技能的管理人员，等等。它们是增加企业价值最重要的稀缺资源。企业自己长期拥有这些管理资源相对于借助外购获得这些管理资源，对企业的发展具有完全不同的意义。长期拥有这些管理资源，虽然满足了日常经营管理的需要，但却增加了企业负担和组织管理的难度。企业必须为不常发生的管理职能工作设置部门、协调这些部门与其他部门之间的关系，长期负担相应管理人员的工资、福利和退休养老保险。借助外购获得这些管理资源，企业的管理成本降低了，但却更多地依赖外部管理咨询业的发展。如果市场发育不完善，外购管理资源的交易成本过高，企业只能选择长期拥有这些管理资源。因此，在企业通过简化组织结构降低管理成本从而提高竞争实力的过程中，应该精简哪些职能部门和管理人员，必须考虑企业所经营业务的特点、行业特征和外购管理资源的交易成本。根据西方经济发达国家的企业管理外购的经验和我国企业深化内部体制改革的走向，我国企业的管理外购在今后几年中将主要集中在资本运营、经营战略策划、组织管理效率、技术管理、企业改制和国际化经营等领域。

　　资本运营的目的是通过投资、融资和资产重组等手段增加企业的价值。我国的多数国有企业和中小型民营企业缺乏在市场经济条件下有效地进行投资、融资和资产重组的能力。企业普遍缺乏资金，银行贷款这种传统融资方式由于商业银行强化了信贷风险管理而难度增加，发行企业债券和上市筹资又受到严格国家控制。一些有钱的企业缺乏好项目，在确定投资方向上犹豫不决。因此，针对企业的特点和所处环境，设计有效的融资渠道和方式，寻求好的投资项目或投资方向，是许多企业需要借助管理外购解决的问题。资产重组涉及到企业的购并、扩张、闲置资产的出售、以及资本结构的调整等一系列活动。企业开展资产重组活动，需要对资产价值甚至整个的企业价值进行细致、准确的评估，对企业的财务账目进行处理和审计。对于多数企业来说，高质量地完成这些工作，需要依靠外部的专业管理咨询力量。

　　战略性策划的目的是帮助企业在市场中建立明显竞争优势。其主要工作包括制定公司的总体发展战略规划，针对某种具体业务制定经营战略或职能性战略，如新产品开发战略，市场营销战略，跨国经营战略，等等。目前，我国多数企业并没有实行战略管理，对战略性策划的作用认识不足。一些企业的管理人员经常把“战略”一词挂在嘴边，也做了带有“战略”字样的规划，但流于形式，无法实施。真正的战略性策划是要针对竞争对手制定一个操作性很强的中、长期行动计划。这项工作需要对企业所处的竞争环境进行全面、透彻地分析，需要从创新角度提出战略方案战略方案是要实施的，不是空洞的宣传材料，必须有很强的操作性。这要求从事战略性策划工作的人员具备很强的专业技能和丰富的行业知识与经验。而我国的企业中很少拥有具备这种素质的专业策划人员。随着越来越多的企业重视战略管理，对战略性策划的外购需求会不断增加。

　　组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管理能力是企业核心能力的一个重要组成部分。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力。责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理思想。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员控制和影响信息流量、内容和方向的能力，信息交流渠道是管理人员信息交流能力的关键性决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为

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