人才信息网对于企业未来的地位的阐述
很多企业都在经历“决策层迷茫、管理层瞎忙、执行层不忙”和经营业绩连续多年徘徊的困境。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核来解决问题。另外，企业还要有个好产品。
我们发现，未来国内医药竞争趋势集中表现在四个方面：
一、差异化、前瞻性的战略竞争；
二、基于市场细分的产品竞争；
三、高效率的运营竞争；
四、快速市场反应能力的营销队伍竞争。
在未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面里，企业只要能有一项具有竞争优势，就能维持生存；有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四项优势，就会永远立于不败之地。
这四个方面的趋势具体如下。
一、差异化、前瞻性的战略竞争
有一些企业从来都没有战略，多年来一直是靠抓机会、碰运气发展，在暴利时代没有暴露太多弊端，到了微利时代就变得举步维艰；
有一些大企业虽然有战略意识，但也仅仅停留在口号的层面，没有真正用战略来配置资源、指导销售；
有一些企业有明确的战略目标，也能用战略来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初制定战略时没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想；
还有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略或者没有根据内外部资源的变化对原有战略及时调整，现在也陷入迷茫。
没有战略或战略不切合实际的企业，往往是“目标明确，路径模糊”，“有想法、缺办法”；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现等多种表现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司没有明确的发展方向，经营业绩多年徘徊不前。
今后，企业很难依靠碰运气获得持久发展，企业要想化危机为转机，首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。
企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短中长期战略目标来配置资源、统一思想、捕捉机遇、规避风险。要改变单纯从历史顺延角度做战略计划的方式，即“渐进模式”，而应该从企业制定的战略远景目标倒推，找出当前差距，及“领先模式”。
制定战略的错误方式是“渐进模式”，正确方式是“领先模式”
企业在制定战略时最常犯的错误是采用“渐进模式”，即逐年滚动发展，造成战略缺乏前瞻性，使公司业务停滞不前。正确的方式是采用“领先模式”，也就是先确定未来3年或5年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。
二、基于市场细分的产品竞争
当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病，基于市场细分的产品竞争就成为未来的主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。
华东有一家公司，有30多个在销产品，其中有一个产品是透明质酸钠。虽然透明质酸钠的市场容量不大，但国内同类竞争厂家只有3家，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的市场份额）。该产品上市第一年就有3000万元的销售额，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低、利润高。该产品不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，而且还在
医生心目中建立了高端的学术形象。
目前国内一些有远见的企业已经握有基于市场细分的高端产品，例如，西藏药业的新活素。该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3~4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护。西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有5年监测期，在这5年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得5年国独家销售权。据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若新活素占据10％的市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，新活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。
三、高效率的运营竞争
管理层瞎忙是运营效率低下的具体表现，其本质原因是：组织内的部门功能界定不明确，导致责权利不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。暴利时代快速成长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约公司的进一步发展。
近几年，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，这对企业的运营管理提出了更高的要求。要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合；建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系；建立明确的工作标准，采用量化的考核指标；建立“对事、对人”的双重考核；建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿；建立业务持续成长的保障系统。
2001年，中美史克经历“康泰克风波”，蒙受直接损失6亿多元人民币。除了对外的危机公关以外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战。史克第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。9个半月后，新康泰克上市，风波平息，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的巨大考验，设想一下，这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？
四、快速市场反应能力的营销队伍竞争
快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力、促成销售的公关能力、熟练讲解产品知识的
专业能力、敏锐发现市场变化的洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。
暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其他四个方面的能力都有不同程度的欠缺。迄今仍处于求生存的中小企业，销售队伍的战斗力普遍缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，更有骗总部、骗费用之甚者。
微利时代，单纯具备公关能力的销售队伍已经不适合市场需求，也不能支撑公司的发展，企业必须全面提升销售队伍的能力，有必要的要果断进行销售系统再造。
许多公司已经意识到销售队伍战斗力的缺失并采取了积极的措施。2005年，贵州益佰发动了一场声势浩大的“汗浸长征路”活动。活动目的是在全国发起的一场OTC产品二\三级市场推广战役，进军农村第三终端。启动仪式上，益佰员工每人收到三样东西：一双草鞋、一套当年红军长征路上穿的浅蓝色军装和红五星军帽。两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产品购销会。
本文暂时不去评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，值得一提的是，这次活动还有另一个收获，那就是让一些当年立过战功、现在有点儿坐享太平的销售人员多吃一些苦，通过重走长征路唤起他们的拼搏精神，荡涤掉不良习气，建立起危机意识。
我国医药产业的基础还非常的薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核。另外，企业还要有个好产品。