我国公司正处于史无前例的存亡转型的关键时期。公司CEO们则在这次存亡攸关的转型中经受着革新所带来的许多痛楚和应战。他们必须用战略才智与胆略去掌握好这次转型机缘。身处革新中的CEO该怎样去掌握好自个和公司？为此，咱们对跨国公司CEO、本乡公司CEO和战略征询专家进行了采访。
一是营建怎样打造竞赛力的公司文化氛围。在公司经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在呈现危机时才去做被迫的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎样去进步效率，给客户添加价值，打造出十分好的竞赛力。
二是打造竞赛力要有中心思路。咱们公司在我国中高端商场的出售每年坚持30%～40%的高速增加。坚持这种良性发展，是由于咱们有十分明确的主线，就是要强化研制，抓好质量。国内许多公司总觉得研制投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。重视研制需求公司决议计划者有耐性和决心。在我国，不论本钱怎样上涨，这样的公司是有制作本钱优势的，仅仅相对于曩昔差一些罢了。我期望我国多一些真实把质量当成生命线、把研制当成发动机的公司。
Mark Norbom（GE我国区总裁兼CEO、GE副总裁）：咱们有个传统或者说既定不变的方法，看任何事务战略时都要看它能不能坚持可持续增加和为股东发明好的报答。自从杰夫·伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大结合，即所谓的转型，卖掉了一系列事务。比方，塑料事务在商场竞赛方面处于受挤压的位置，没有极好的增加和投资报答，就把它卖给了中东的公司。咱们还卖掉了一些特别商品，如有机硅事务。咱们很重视事务的互补，以使公司能取得高增加和高报答。
如今咱们把花费和工业商品集团剥离出去，包含照明、输配电和家电事务，由于这些事务的竞赛力不像本来那么强，而且在全部集团内部和其他高增加、高报答的事务竞赛资本。别的，由于美国商场增加怠慢，因而咱们把重点放在美国以外的商场，如本年第二季度咱们美国以外的商场出售就占全部公司出售的54%。
在公司转型过程中，我有两方面的责任：一是做GE的大使，代表GE宣扬GE，坚持与我国客户和政府的有用交流；二是我在GE面前则代表我国，在GE总部、各事务部门和集团那里推行咱们在我国的事务，以保证GE一切好的程序和实习能在我国得以使用。别的，在人才招募和培养上我要花许多时刻。
对将来做准确判别
王振滔（奥康集团董事长）：公司要成功转型，公司家或决议计划者首要要具有战略性眼光和对时局准确剖析与判别的才能，还要居安思危、有备无患，在大好局势下就要想到欠好的局势，并做好相应预备。比方，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都”，由于那时咱们现已意识到将来东部滨海的公司会面对本钱压力。公然，这两年公司本钱压力十分大，这也证明了咱们其时决议计划的准确性。所以，我以为公司家或决议计划者对将来可能发生的工作要准确判别。我强调的是准确，千万不能犯错，由于一旦错估局势，就将面对严峻的决议计划失误结果。别的，决断对决议计划者来说也很重要，由于时机少纵即逝，假如优柔寡断，就意味着损失时机。
在公司转型过程中，公司家应扮演梢公的人物，为全部公司发展掌握好航向，而且鼓舞士气，股动整体职工为新的方针而团结奋斗。当然，在转型过程中，决议计划者要做好战略分解、人才储藏、内部体系管控以及坚持财政资金体系健康等。为防止公司转型失利，决议计划者还应为公司规避危险：首要，要保证执行力到位，而且不折不扣；其次，遇到问题时决议计划者要镇定剖析，依据现实情况做出准确的判别，并做好战略调整；最终，应提早做好一些应对突发事件的预备。
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