智慧中国联盟—解惑新任经理培养难题

“智慧中国联盟”,英文名称Union of Chinese Wisdom（简称：UCW），由北京海天伟业文化发展有限公司和海天国际经理人俱乐部联合发起创办，是一个免费公益的培训行业家园门户社区，还是一个朋友圈子群，更是一个知识加油站。

当优秀人才被提升为新任领导者时，对他们而言，机遇与挑战相伴而至。如何让新任经理快速适应角色的变化，在管理岗位走得更稳、更长，是培训经理们要特别用心之处。
【答疑解惑】
DDI在“探寻中国和印度的基层领导力——针对战略性市场的基层领导者成熟度研究报告”中指出：中国公司之所以没有足够“准备就绪”的基层领导者，是因为他们过度看重技术，而提拔了缺少领导力技巧的技术专家。在中国，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献，这一比例占其它各项比例之首。
但是，拥有技术专长并不意味着适合担任领导者。而缺乏优秀的引导互动能力是基层领导者失败的首要原因，包括有效沟通、倾听、鼓励他人、辅导下属等基本技能。
《培训》杂志：新任经理多由技术精专人员提拔而来，上任后他们如何做好角色转型？
张晓玲（DDI大中华区市场部总监）：我认为新任经理要做好角色转型，首先他们必须是正确的人选，即企业要选对人，否则之后很难有所改变。
而很多企业都存在一个普遍现象，即在晋升基层主管时，将选拔的标准放在技术表现方面。就像从小在学校，老师通常都是将班上功课最好的学生选为班长，认为功课好的人，就一定什么都行。这是选才上最常见的一个大谬误。
如果企业按这一标准来选拔新任管理者，就会发生诸多问题：若新任主管并无意愿担任领导者，在转型过程中他们就会缺乏投入度及热情；选才时若未能合理考量未来新任主管要面临的挑战、需具备的能力，因技术而被擢升的新主管，最后可能因缺乏相应能力而难以适应。
所以，企业要能正确地操作新任管理者的选才流程与标准，经过严密的审核和筛选，其主管及HR人员就能清楚候选人的强弱项，并针对性地对其进行辅导及发展。
而在新任管理者转型的过程中，其直接主管需肩负极大的责任并对其产生深刻的影响。以下便是新任管理者的主管必须要做好的事情：
1.告知新任经理晋升的原因、对他们的期望，以及评估的标准。
2.时时观察并提出反馈，协助其在最短的时间内做出成绩，建立信心。
3.设定定期辅导会议，对新任领导的领导力、工作流程等方面进行辅导。
4.让其接受基础的领导力培训，理解“领导者”的角色、任务及心态与个人工作者的迥异，理解团队的成功才是成功。
5.协助新任领导快速掌握沟通、带团队、辅导、分工授权、解决问题与做决定的基础领导技巧，并适时提供反馈与练习的机会。
要做好角色转型，新任领导还必须树立起大局观，知道自己及团队在组织中的任务与角色、公司的发展方向与战略，然后才能明确自己在工作上的优先顺序，如此，也有助于他们进行有效的时间管理。
《培训》杂志：由完成一项工作，到领导一个团队，新任经理如何突破个人思维，逐渐树立起团队的全局观？
王大威（德勤人力资本咨询亚太及中国区主管合伙人）：新任基层经理在上任之前，大多是业务精专人员，其之前的主要任务就是把一项工作做好。就像拼图，他们可能只做拼图的一部分，却从来不知拼图的全貌如何。
因此，从新任管理者自身来讲，全局观的培养首先就要求他们必须对公司感兴趣，要能主动了解公司的赢利模式，主动从对企业的全面了解中培养全局观。因为转型为领导后，他们不再是完成一项工作，而是在从事一份事业。
同样，公司可通过主动施以培训来帮助新任管理者了解公司其它部门的职责，自己所在部门与其它部门的关系，要顺利完成一项工作需要哪些部门协作等。而培训仅占新任经理培养体系的10%左右。
新任领导者还需导师的帮助和指导，最好的做法是，每完成一件工作，都能有经验丰富的同事充当教练的角色，给予新经理及时的反馈和建议。
而最重要的提升方式是在工作实践中学习，公司可以给新经理委派具体的项目，或通过轮岗，让新任经理真正在工作中进行实践锻炼。此时，新任经理每做一件事，都要反思，以便持续改进。
《培训》杂志：初为领导，新任经理要面临管人与管事的双重难题，如何有效授权，做好管理工作？
张晓玲（DDI大中华区市场部总监）：新任经理要授权，第一步必须认知员工现在的角色与任务，不能只做自己擅长或喜欢的事，要对整个团队成员的任务与能力有所了解。
而且，有效授权并非只是让下属把分配的工作完成，还要在分配工作任务的同时考虑员工能力的培养与提升。管事永远比管人容易，在完成工作时，领导者还需让团队成员感受到个人有机会在工作中学习及成长，通过公平合理的任务分配让员工心服口服。
而当员工遇到困难时，领导者要能适时提供支持与协助。而多数新任领导缺乏这方面的经验，需要持续练习并获得其主管的辅导及反馈。
王大威（德勤人力资本咨询亚太及中国区主管合伙人）：没有授权，新经理就感觉不到责任所在。而充分的授权需要企业的信任，企业要慢慢放手，让新经理逐渐建立起对上、对下的授权和信任体系。因此，我认为公司必须要授予新任经理一定的权和责，人力资源部门除了要对新任经理进行培训，还须在制度上确定新经理应该承担的责任，在授权的同时，让其做出完成工作的承诺。同时，公司一定要有与责任相匹配的考核奖励机制，督促新任经理把工作做好。
此外，信任不是一天就能建立起来，这与公司的体系和沟通机制有很大的关系。以德勤的沟通机制为例，每三个月德勤都会与员工做沟通，让其明确自身的发展阶段，以及距离经理岗位还存在何种差距。如此，员工自己就能明白还需做出哪些努力。而且，每次与新任经理沟通时，我们会让新任经理明白其工作重点是要让大家相信他们可以在所处岗位上成熟地完成任务。
当新经理站在管理者的跑道上时，要怎么去跑，这不仅是他们自身如何表现的问题，重要的是他们还背负着员工与领导的无数期许。因此，在接受公司授权的同时，新经理还要感受到公司和员工对他们的期望，要有意识地通过自身的努力赢得大家的信任，满足公司对其所寄予的期望。
《培训》杂志：转型后，新任经理更多要进行对上、对下及与平级同事的沟通，如何有效进行沟通？
张晓玲（DDI大中华区市场部总监）：工作中的沟通就像是运用各种领导力技巧时的润滑剂，既能发挥效益，又能协助团队达成任务，而要做好着实不易。我想为新任经理提出以下几点建议。
“说”要有条理。新任经理要学会在表达时照顾员工的意愿及感受，提供适时的激励、认可及支持，让员工心服口服，愿意采取行动。
“问”好问题。问问题一定要有技巧，问对的问题有时会比说更有效，好问题能够刺激员工的思维，促发反省及创新。因此，懂得提问是新任领导辅导员工，提升投入及关注度的法宝。
“听”不可忽视。不善聆听的人，沟通技巧绝不可能到位。沟通应是双向的，单方面的精彩演出只能导致无效或错误的沟通。一位擅长聆听的领导者必然是一位好主管。
总之，我认为新任领导的成败主要源于三大方面：
第一，企业HR是否提供了正确的选才平台与流程，在理解岗位需求（知识、经验、能力及个人意愿）时，需提供上级主管正确的选才概念及方法，要通过面试或测评找出适合的人才。而且，选出的人才不仅要能满足现在的需求，还要具有面对未来挑战的潜力。
第二，新任领导的主管必须了解新任领导者的长短板，要花时间观察、提出反馈、开展辅导，为员工创造练习及应用领导力的机会，同时，还需依实际需求制定短中期的个人发展计划，进行持续的激励及支持。
第三，提拔新人时，首先要尊重其做领导的意愿。因为只有选对了才，之后的工作才可顺利开展，切勿做出基于假设的晋升决策。同时，企业应该明确对新任领导的期望，同时提供应有的领导力基础培训，帮助他们了解自身的强弱项，然后有针对性地展开自我提升与发展，做出由内心到行为的改变，最终达成目标。
《培训》杂志：新任经理如何对员工进行激励和辅导，帮助员工成长。
王明伟（KeyLogic年度最佳讲师、美国VitalSmarts认证讲师）：新一代员工已对领导他们的经理人的期望发生很大的变化。一家世界500强公司在国内专门进行了一项针对80后员工的调查：
1.员工为什么加入你的团队？有超过30%的员工认为最重要的一个因素是“希望得到很好的成长”。
2.员工为什么离开你的团队？近80%的员工认为最重要的因素是“经理没有意愿帮助我提升能力”和“经理对我不够尊重和重视”。
3.员工喜欢什么样的领导风格？超过70%的员工希望经理能够和他们一起寻找解决问题的方法，而不是简单粗暴的批评和指责。
因此，员工最渴望的是教练式的经理人，期望经理能帮助自己提升能力，快速成长，而不是简单完成经理交办的短期任务。教练式辅导就是要教给经理人一套方法，让经理人能够根据员工不同的特点，运用各种辅导技巧，不断启发员工自己思考并找出解决问题的方案，实现短期绩效的达成和自身能力的提高。
其中，“事前辅导”能给新任经理人带来很好的启发。事前辅导，就是当员工接手一项新任务时，经理要在他们开始做之前就给予一定的辅导，降低员工可能出现的风险，提高任务的成功率，同时通过辅导帮助员工提升能力。
但在事前辅导时，经理又会面临一些问题：如果完全告知年轻员工如何去做，对方很可能产生抵触情绪，而且没有自己的思考，员工只是被动接受，很难提高自身的能力。因此，合格的经理人一定要在辅导时做好以下几点工作：
第一，做好辅导前的准备工作。在辅导前，新任经理人必须先形成明确的辅导思路，尤其是对于员工如何完成新任务的明确思路。为了保证整个任务不出大的差错，一方面必须让年轻员工按照正确的思路和方向去做；另一方面，要鼓励员工自己思考，只有自已思考想出的方案，才更容易接受、承诺，并积极执行。而让员工自己思考的最好方式就是发问，提问本身也需技巧，新任经理最好能通过引导式提问，既给出员工正确的思考方向，又能调动其积极性。
第二，辅导时进行明确积极的开场。经理人可以开门见山的表明自己的态度，告知员工要完成的任务、希望得到的结果，以及成功完成任务的意义。同时，可适时对员工的积极态度和工作给予肯定，调动员工的积极性。创造积极的谈话氛围之后，就可以对任务进行讨论。
第三，全面收集员工对任务的了解情况。在这一环节，新任经理需充分发挥自己的提问技巧，了解员工完成任务的各项情况。尤其要了解员工是否有困难，是否有顾虑，要通过鼓励等多种方式来打消员工的顾虑。
第四，与员工一起形成方案。了解情况之后，经理需通过引导式提问，引导员工思考整个项目的解决方案。新任经理人可以按照辅导前准备的思路，一步步引导员工自己思考解决问题的方法，如果员工思路正确，可以酌情给予鼓励，激发其更加积极的投入；如果员工回答错误，也不要批评，可继续引导员工进行积极的思考，尽量引导员工想出解决方案。对于员工的方案，新任经理人最好能给予一定的补充，让员工感受到上级的关心和支持。
第五，与员工就方案达成共识。解决方案形成后，经理人和员工需共同商定出一个最佳方案，同时还要制定出下一步的实施计划。此时，新任经理可使用“WWWF”小工具，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何跟进（Follow），让整个任务形成闭环管理，保证绩效的达成。
第六，一起总结并结束辅导：达成共识后，还有很重要的一步就是结束。结束时，新任经理人至少要做好以下三件事：
1.请员工总结辅导内容，确保其掌握。
2.确认员工对项目的下一步是否还有顾虑，若其还有顾虑，则还需进一步开展讨论。
3.对员工进行鼓励，让员工积极地投入到项目的完成中去。


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