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在二十世纪九十年代，教育出版行业正面临着技术进入教室的浪潮，当时我接受了一家成功的K-12（美国基础教育的统称，“K12”中的“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表12年级，相当于我国的高三）出版公司总裁的邀请，帮助他管理这种迅速展开的变化。这位名叫弗兰克（Frank）的总裁计划将其公司的业务模式从以编辑为中心转向营销驱动模式，旨在适应新兴的技术，而领导这家公司走过那种改变将是令人不快和艰难的。
在经过许多个星期的计划和分析以后，弗兰克和他的职员们制定了一项一流的变化管理计划，并将其命名为“未来就是现在”（The Future Is Now）。这项计划对技术的发展趋势进行了预估，对竞争对手作出了评价，对市场进行了量化统计，在财务方面采取了紧缩措施，同时还设定了时间线。但是，一个核心的问题浮出水面，那就是我们如何才能让由40个人组成的编辑团队交出控制权，让其“拥抱”技术创新和推动这种变化？
在与弗兰克、公司销售副总裁以及三名编辑主任召开的一次会议上，我们共同筹划了一项计划。
“我们将在两个月以后的年度销售会议上推出‘未来就是现在’计划。”销售副总裁宣布。“我们的地区经理人已经看过了新的工具。当然，在产品知识、样本、演示等方面还有许多工作要做，但我们能非常良好地进行下去。”
“好吧，我对听到你说已经准备好了感到高兴。”一名编辑主任说道，叹了口气。“既然我们正在生产你们将会出售的产品，或许你能让我们知道这项计划是如何运作的。”
就在这番话带来的紧张气氛还在“余音绕梁”时，另一名编辑主任大声插话了。“正如销售团队所知，对我们编辑团队来说，有东西发布是很好的。我们部门的员工已经听说了很多有关‘未来就是现在’计划的东西，但还不知道细节。对销售团队来说，或许未来就是现在；但对我们来说，它一直都个令人惊奇的东西。”
“是这样，或许今年我们应该做些与往年有所不同的事情。”弗兰克说道。“这种新业务模式的推出很可能是过去二十年时间里我们公司中最重要的变化，而采取一种新的模式可能正是我们需要去做的事情。”
“在我看来，”我说道，“我觉得邀请编辑部门的所有40名职员去参加销售会议将会发出一个正确的信号，那就是我们所有人都团结在一起。此外，我们大家都会知道，所有人——销售、营销和编辑人员——都收到了同样的‘出发令’。我觉得，这会是一个极好的构建团队的机会。”
当我提议的这种大规模集体会议来临的那天早上，我们收获了另一个意外惊喜。这家公司的董事长也听说了这件事情，而且想要一起参加那次会议。他对弗兰克的业务计划感到印象深刻，对弗兰克准备如何在所有编辑、营销和销售人员都参加的销售会议上推出这项计划也同样有这种感觉。在最开始的时候，弗兰克原本就对召开此次会议感到有些紧张，但现在他只是默默地在心里怀疑着——我们不仅是要向人展示自己的“脏衣服”，而且还要在整个公司的董事长面前展示。
“在今天以前，在座的各位都被要求填写了一份简短的调查，90%以上的人都分享了你们自己的观点，对此我们表示感谢。”我作开场白道。“现在让我们看看，大家都说了些什么。”
随后，我指着一台高射投影仪在大屏幕上显示的内容说道：“这是对编辑团队提出的一个问题：‘我认为，消费团队看重我如何能最好地向客户介绍教程和教育资料的观点。’编辑团队对此是如何做出回应的？十分之八的人不同意这种观点，或是高度不同意。”
“这是个非常强大的观点。”我总结道。“在我们为客户生产产品的人中，有80%觉得他们的观点不被向同样的客户出售同样产品的人所看重。有人想要澄清这一点吗？”

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