湖南螺杆式空压机厂家和你一起分享传统国企薪酬改革中薪酬套改的四种方法

湖南螺杆式空压机厂家和你一起分享传统国企薪酬改革中薪酬套改的四种方法

    在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。套改方法介绍
方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改。
根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。
优点：此种方法最为简单，操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小。
缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留。
方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。
在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素：
优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易。
缺点：未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。
方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。
根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档，而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。
优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，员工个体较满意，推行阻力小。同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张，也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素
缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张，还可能导致套改后企业人力成本不受控制，或超出企业控制范围。
方法四：综合考虑员工历史差异因素实施套改。
综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档，如下表所示：
优点：综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，体现公平、公正，推行阻力小。同时，通过权重设置，能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。
缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，操作相对复杂，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。
方法应用综述
薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上，员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法，四种方法各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点：
一是正确认识薪酬套改的目的。
薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡，让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。
二是灵活采用薪酬套改的方法。
   不同的企业适用不同的方法。例如，如果企业员工较少，员工构成简单，原薪酬分配相对合理，则采用方法一即可。又例如，如果企业员工规模较大，员工历史数据不完整，则就不适合采用第3、4种方法。
  另外，在总体的套改方法确定后，对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则，如：
对套改后薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区，每年根据考核结果提档。
对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：
1、通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；
2、保留降低部分工资，未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减，例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变。
对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大（薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的），可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。
三是做好薪酬套改的基础工作。
总部人力资源部制定套改规则，确定薪酬总额标准，并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改，按时提报审核。
通过专题研讨、专题培训、会议传达等，促进广大员工破除陈旧观念，树立新的薪酬观念，同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。
在实施套改定薪前，广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配。